Zelforganisatie in het mkb; ondernemer ben je om te ondernemen

Binnen het mkb zie ik vaak dat ondernemers hun bedrijf zijn gestart om iets moois te creëren. Dit gebeurt vanuit een sterke persoonlijke en intuïtieve ‘drive’. Daarmee manifesteert de directeur-grootaandeelhouder (DGA) zich als de cultuurdrager binnen de organisatie. Concreet betekent dit dat u als DGA enorme invloed heeft op de normen en waarden van de organisatie - vergelijkbaar met een familiebedrijf. U bent dus ook bepalend over hoe medewerkers omgaan met o.a. samenwerking, afstemming en coördinatie. Kenmerkend voor veel DGA’s is dat zij graag sterk de regie houden op het proces. Dit heeft hen immers tot nu toe altijd succes gebracht. De vraag is of deze manier van regisseren nog toereikend is, als het bedrijf steeds groter wordt.

Tevens betreden nieuwe generaties de arbeidsmarkt, die toch substantieel andere behoeften hebben. Voor de DGA is het niet meer mogelijk om alles te regisseren, terwijl hij/zij dit gevoel koste wat koste wil vasthouden. Deze reactie is vaak geen onwil, maar komt voort uit persoonlijke betrokkenheid en angst om controle te verliezen. Blijft u toch in de oude rol hangen, dan liggen stress en frustratie voor zowel uzelf als uw medewerkers in het verschiet. Dit kan zelfs ten koste gaan van de continuïteit van de organisatie! Is zelforganisatie dan wellicht een vorm die relaas biedt voor uw bedrijf?

DGA: bezint eer ge begint

In de zorgsector wordt het al veelvuldig met zelforganisatie geëxperimenteerd. Zelfsturing, holacratie, autonome teams; het zijn allemaal voorbeelden van organisatievormen waarbij verantwoordelijkheid meer bij de medewerkers komt te liggen. Succesvolle voorlopers zoals Voys en Bol.com, hebben allemaal hun eigen vorm hierin gevonden, welke past bij de doelen die zij willen behalen. Na succesvolle voorbeelden in bijvoorbeeld de Buurtzorg zien anderen ook de mogelijkheid om hun organisatie dusdanig in te richten dat men snel kan schakelen op de veranderende omgeving.

Daarnaast kan zelforganisatie resulteren in minder managementkosten, kortere lijnen richting directie en meer verantwoordelijkheid voor medewerkers. Zo bezien lijkt zelforganisatie het ei van Columbus! Toch is de werkelijkheid weerbarstig. Niet voor elke organisatie is een dergelijke vorm een succes. Er zijn voorbeelden waarbij men de transitie weer heeft teruggedraaid. Zeker binnen het familiebedrijf - waar de ondernemer vaak de drijvende en sturende kracht is - lijkt het idee van zelforganisatie eerder paradoxaal dan praktisch. Hoe kan u dan toch profiteren van de voordelen van zelforganisatie?

Geen organisatie is gelijk, maar je hebt altijd met mensen te maken

Nadat u heeft gekozen voor een vorm van zelforganisatie, begint de transitie er naar toe. Voor het doorvoeren ervan is geen handleiding; elke context is anders. Maar het implementeren van een verandering begint wel altijd met het duidelijk maken van (draagvlak krijgen voor) de visie en verwachtingen voor alle lagen in de onderneming. Daarnaast helpt het, als u in kaart brengt wat uw bedrijf en uw mensen nodig hebben in de transitie naar zelforganisatie. Een goede samenwerking tussen medewerkers in deze fase essentieel. Ieder heeft hierin namelijk zijn eigen rol. Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid, u moet juist meer loslaten en de ondersteuning moet ervoor zorgen dat benodigde informatie voor iedereen beschikbaar is. Het vervullen van deze rol gaat vaak niet zonder slag of stoot, maar het zetten van kleine stappen en mogelijkheid creëren om van elkaar te leren, zorgt dat u hierin groeit.

Vrijheid en vertrouwen zijn en blijven sleutelwoorden voor groei

In de transitie naar een vorm van zelforganisatie zie ik in de praktijk dat het punt van verantwoordelijkheid geven en nemen tijd nodig heeft. Dit heeft alles te maken met vertrouwen, zowel als ondernemer hebben in je medewerkers en als medewerkers vertrouwen in jezelf. De snelheid waarop dit proces plaatsvindt hangt af van de mate waarop medewerkers zich ook daadwerkelijk eigenaar van een proces voelen, zoals Frederic Laloux ook beschrijft in zijn boek Reinventing Organizations.

Daarbij is het belangrijk dat medewerkers het idee hebben dat ze fouten mogen maken om te kunnen groeien. Wanneer ze dit vertrouwen voelen, zullen ze ook sneller initiatief nemen en zich meer en meer ontwikkelen in het proces. Het gaat niet enkel om de leider die de sturing geeft, het gaat om het creëren van een omgeving met mensen die zichzelf en elkaar sturing kunnen geven en zich daar ook verantwoordelijk voor voelen. Dan krijg je een effectieve, wendbare en gelukkige organisatie.

Denkt u na over een vorm van zelforganisatie of wilt u meer weten over het verschil tussen de hype en de realiteit? Lees dan ook eens het inspirerende interview in magazine Anders met Mark Vletter van telecombedrijf Voys.

Download magazine Anders