Hoe behoudt u ondernemerschap in uw nieuwe portfoliobedrijf?
Hoe behoudt u ondernemerschap in uw nieuwe portfoliobedrijf?
Uw nieuwe portfoliobedrijf wordt geroemd om z’n gedreven personeel, geweldige producten en persoonlijke klantbenadering. Hoe behoudt u het unieke DNA van de eigenaar, de Founder’s Mentality, terwijl u het bedrijf naar de volgende fase brengt?
De Founder’s Mentality staat voor de combinatie van visie, tempo, eigenaarschap en klantgerichtheid waarmee de oprichter het bedrijf heeft gebouwd. Dat klinkt als een modeterm. Maar voor PE-fondsen raakt het aan een fundamentele vraag. Hoe zorg je immers dat een overgenomen bedrijf zijn ondernemende DNA behoudt, terwijl je tegelijkertijd professionaliseert en toewerkt naar een hogere multiple?
Zeker bij MKB-bedrijven kun je dat goed zien. Het succes van een bedrijf is vaak gekoppeld aan enkele sleutelfiguren. Het hangt samen met de oprichter die de grote lijnen uitzet. En met de operationele of technische kartrekker. Hun visie en tempo vormen de motor van het bedrijf. Wanneer u zo’n organisatie overneemt, koopt u dus veel meer dan activa en contracten. U koopt visie, bevlogenheid en een bepaalde manier van denken en werken.
Toch besteden PE-fondsen tijdens het overnameproces zelden expliciet aandacht aan die tweede laag. Financiële, fiscale en juridische due diligence zijn vanzelfsprekend. Ook commerciële analyses worden steeds vaker gedaan. Maar cultuur due diligence gebeurt niet of nauwelijks. Terwijl het in essentie draait om heel concrete vragen. Worden besluiten top-down genomen of is het polderen? Hoe gaat het bedrijf om met klanten? Aan de hand van gerichte gesprekken, ook met de laag onder het management, wordt al snel duidelijk of het ondernemerschap diep verankerd is in de organisatie óf vooral rust op één of twee paar schouders.
Een belangrijk inzicht uit dit verhaal was dat goed management in principe geen instructies nodig heeft om te bewegen. Zeker als de bedrijfscultuur klopt. Wanneer een managementteam zelf met een duidelijke strategie en concrete plannen komt, is het vaak verstandiger om als investeerder ruimte te geven dan om eigen plannen op te leggen. Achterover leunen vraagt soms meer discipline dan ingrijpen. Zeker wanneer je gewend bent om vanuit het fonds richting te geven.
Dat betekent niet dat het fonds altijd op afstand moet blijven. Wanneer een managementteam geen initiatief toont, geen richting kiest of verzandt in interne discussies, moet je in actie komen. Dan is het aan de aandeelhouder om scherpte aan te brengen, prioriteiten te stellen en eventueel mensen te vervangen.
Met name bij Buy-and-Build-strategieën wordt dit spanningsveld voelbaar. Integraties vragen om structuur en centrale aansturing. Tegelijkertijd kan te veel standaardisering het ondernemerschap en de bedrijfscultuur juist ondermijnen. De vraag is dus niet alleen hoe u de organisaties samenvoegt, maar ook welke gedragingen u graag wilt behouden. Wat mag niet veranderen? Welke waarden zijn niet onderhandelbaar? Dat zijn onderwerpen waar u zowel letterlijk als figuurlijk een waardevol gesprek over kunt voeren met management.
De Founder’s Mentality staat voor de combinatie van visie, tempo, eigenaarschap en klantgerichtheid waarmee de oprichter het bedrijf heeft gebouwd. Dat klinkt als een modeterm. Maar voor PE-fondsen raakt het aan een fundamentele vraag. Hoe zorg je immers dat een overgenomen bedrijf zijn ondernemende DNA behoudt, terwijl je tegelijkertijd professionaliseert en toewerkt naar een hogere multiple?
Succes is het resultaat van cultuur
Het antwoord op die vraag begint bij een ongemakkelijke constatering. PE-fondsen kopen bedrijven vaak om hun winstgevendheid, marktpositie of groeipotentie. Maar die prestaties zijn nooit alleen het resultaat van een goed product of een gunstige markt. Ze komen mede voort uit gedrag. Uit cultuur. Uit leiderschap. Met andere woorden: ze zijn het resultaat van de cultuur waarmee het bedrijf doordrenkt is.Zeker bij MKB-bedrijven kun je dat goed zien. Het succes van een bedrijf is vaak gekoppeld aan enkele sleutelfiguren. Het hangt samen met de oprichter die de grote lijnen uitzet. En met de operationele of technische kartrekker. Hun visie en tempo vormen de motor van het bedrijf. Wanneer u zo’n organisatie overneemt, koopt u dus veel meer dan activa en contracten. U koopt visie, bevlogenheid en een bepaalde manier van denken en werken.
De tweede laag
De Founder’s Mentality vind je terug op twee niveaus. Enerzijds in de persoon van de founder zelf. In zijn of haar energie, netwerk, kennis en autoriteit. Anderzijds vind je die mentaliteit terug in het bredere DNA van de organisatie. In de (familie)cultuur waarmee het bedrijf doordrenkt is, bijvoorbeeld. Of in de manier waarop medewerkers omgaan met klanten, hoe besluiten worden genomen en hoeveel eigenaarschap medewerkers voelen.Toch besteden PE-fondsen tijdens het overnameproces zelden expliciet aandacht aan die tweede laag. Financiële, fiscale en juridische due diligence zijn vanzelfsprekend. Ook commerciële analyses worden steeds vaker gedaan. Maar cultuur due diligence gebeurt niet of nauwelijks. Terwijl het in essentie draait om heel concrete vragen. Worden besluiten top-down genomen of is het polderen? Hoe gaat het bedrijf om met klanten? Aan de hand van gerichte gesprekken, ook met de laag onder het management, wordt al snel duidelijk of het ondernemerschap diep verankerd is in de organisatie óf vooral rust op één of twee paar schouders.
Niet ingrijpen is ook een optie
Onlangs organiseerden we een boeiende sessie voor private equity over The Founder’s Mentality. Voor die sessie hadden we de CEO van een toonaangevend hospitalitybedrijf uitgenodigd. Zijn familiebedrijf groeide in enkele jaren van minder dan twintig miljoen euro omzet naar bijna een miljard. In 2015 werd het bedrijf overgenomen door een PE-fonds. Het fonds liet het overgenomen bedrijf grotendeels met rust, omdat de directie de boel geweldig runde.Een belangrijk inzicht uit dit verhaal was dat goed management in principe geen instructies nodig heeft om te bewegen. Zeker als de bedrijfscultuur klopt. Wanneer een managementteam zelf met een duidelijke strategie en concrete plannen komt, is het vaak verstandiger om als investeerder ruimte te geven dan om eigen plannen op te leggen. Achterover leunen vraagt soms meer discipline dan ingrijpen. Zeker wanneer je gewend bent om vanuit het fonds richting te geven.
Dat betekent niet dat het fonds altijd op afstand moet blijven. Wanneer een managementteam geen initiatief toont, geen richting kiest of verzandt in interne discussies, moet je in actie komen. Dan is het aan de aandeelhouder om scherpte aan te brengen, prioriteiten te stellen en eventueel mensen te vervangen.
Met name bij Buy-and-Build-strategieën wordt dit spanningsveld voelbaar. Integraties vragen om structuur en centrale aansturing. Tegelijkertijd kan te veel standaardisering het ondernemerschap en de bedrijfscultuur juist ondermijnen. De vraag is dus niet alleen hoe u de organisaties samenvoegt, maar ook welke gedragingen u graag wilt behouden. Wat mag niet veranderen? Welke waarden zijn niet onderhandelbaar? Dat zijn onderwerpen waar u zowel letterlijk als figuurlijk een waardevol gesprek over kunt voeren met management.
