De CFO maakt het verschil tussen een mooie deal en een succesvolle overname

Wie voor het eerst een bedrijf overneemt, denkt al snel dat alles draait om waarderingen, due diligence en onderhandelingen. Logisch, want zonder goede deal geen succesvolle overname. Toch wordt de uiteindelijke waarde van een overname ook door andere factoren bepaald. Bij het creëren van die waarde speelt de CFO een grotere rol dan veel organisaties beseffen. 

Voor veel bedrijven is een overname iets wat je maar één of twee keer meemaakt. Juist daarom krijgt zo’n traject veel aandacht. Logisch ook. Er staat veel op het spel en de financiële belangen zijn groot. De rol van de CFO in zo’n traject is heel groot. Natuurlijk is de CFO verantwoordelijk voor de financiële onderbouwing van een overname. Maar ook nadat de handtekening gezet is, blijft de CFO een belangrijke rol spelen. De CFO is degene die kritische vragen blijft stellen, verschillende onderdelen van de organisatie met elkaar verbindt en vooruit blijft kijken. Want de échte waarde van een overname ontstaat pas nadat de handtekeningen zijn gezet.  

Bent u een CFO? Staat u aan de vooravond van een overname? Dan zijn dit belangrijke aandachtspunten.  

Houd de CEO bij de les 

Iedere overname begint met een strategische keuze. Waar wil je als organisatie naartoe? Welke kennis, klanten of markten wil je toevoegen? Dat lijken vanzelfsprekende vragen, maar zodra een overnamekandidaat in beeld komt, verschuift de aandacht vaak naar de transactie. Terwijl juist de oorspronkelijke reden voor de overname tijdens het hele traject leidend zou moeten blijven. 

Daar ligt een belangrijke rol voor de CFO. Natuurlijk bepaalt de CEO de strategische koers, maar de CFO kan blijven toetsen of de overname nog steeds bijdraagt aan die koers. Wat moet deze aankoop uiteindelijk opleveren? Welke aannames liggen onder de businesscase? En zijn die aannames nog steeds realistisch nu het traject vordert? Die vragen houden de organisatie scherp en voorkomen dat een overname een doel op zichzelf wordt. Juist wanneer het enthousiasme over een overname groeit, is het de taak van de CFO om kritisch te blijven en de CEO bij de les te houden.  

Kijk verder dan de spreadsheet 

Wanneer de dealfase begint, draait alles om de cijfers. Er worden waarderingen opgesteld, due diligence-onderzoeken uitgevoerd en synergievoordelen doorgerekend. Dat is belangrijk, maar een spreadsheet vertelt niet of de plannen straks ook uitvoerbaar zijn. 

In Excel is het eenvoudig om twee bedrijven naast elkaar te zetten en miljoenen aan synergie te berekenen. Managementlagen verdwijnen, huisvesting kan worden samengevoegd en overhead gaat omlaag. Dat rekent snel. De praktijk is meestal een stuk weerbarstiger.  

Stel dat de businesscase ervan uitgaat dat twee warehouses kunnen worden samengevoegd. Vraag dan ook de operations manager hoe hij daarnaar kijkt. Misschien is jullie warehouse volledig geautomatiseerd en werkt de andere organisatie met een heel ander logistiek proces. Dat is maar één voorbeeld. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor IT en HR. Twee systemen samenbrengen kost vaak meer tijd dan gedacht. Dat geldt ook voor het harmoniseren van de arbeidsvoorwaarden. Het zijn onderwerpen die de businesscase direct beïnvloeden. 

Daarom vind ik dat een overname geen exclusief finance-traject mag zijn. Betrek HR, IT, operations en de commerciële organisatie al tijdens het opstellen van de businesscase. Zij kunnen als geen ander aangeven wat ervoor nodig is om die businesscase straks waar te maken. 

Zorg voor een goede integratie 

Veel organisaties zien het zetten van de handtekening als de afronding van het traject. In werkelijkheid begint dan misschien wel de belangrijkste fase. Twee organisaties moeten samen verder. Processen worden geïntegreerd, systemen gekoppeld en teams leren met elkaar samenwerken. Dan blijkt pas of de verwachte waarde ook daadwerkelijk kan worden gerealiseerd. 

Voor de CFO verandert de rol op dat moment opnieuw. De financiële verantwoordelijkheid blijft bestaan, maar daar komt een duidelijke regiefunctie bij. Adviseurs moeten worden aangestuurd, afdelingen moeten samenwerken en keuzes moeten op het juiste moment worden genomen. Dat vraagt tijd en aandacht. Een overname is geen project dat je er naast je dagelijkse werkzaamheden even bij doet. 

Juist daarom wordt de uitvoering vaak onderschat. De due diligence kun je uitbesteden, de integratie niet. Uiteindelijk moet de organisatie het zelf doen. Ik zie vaak dat bedrijven vooraf vaak te weinig tijd en capaciteit reserveren om dat gedeelte van het traject goed te begeleiden. 

Vergeet de mensen niet 

Bij iedere overname spelen mensen een doorslaggevende rol. Medewerkers krijgen nieuwe collega’s, leidinggevenden andere verantwoordelijkheden en teams moeten opnieuw hun weg vinden. Voor het management loopt een overnametraject vaak al maanden, terwijl medewerkers het nieuws pas horen wanneer de deal bekend wordt gemaakt. 

Daarom verdient communicatie al aandacht voordat de handtekening is gezet. Je kan dit tot in de puntjes voorbereiden. Denk vooraf na over de vragen die medewerkers, klanten en leveranciers gaan stellen. Wie informeer je wanneer? En hoe zorg je ervoor dat iedereen hetzelfde verhaal hoort? Goede communicatie voorkomt veel onrust. 

Een CFO die een overname begeleidt, is uiteindelijk veel meer dan de bewaker van het financiële proces. Juist omdat alle informatie bij de CFO samenkomt, kan hij of zij de verbinding leggen tussen strategie, deal en uitvoering. Zo kan de CFO het verschil maken tussen een mooie deal en een succesvolle overname