Buy-and-build begint altijd met de waarom-vraag

Onlangs organiseerde BDO een sessie over buy-and-build voor investment managers en directors van PE. Voor die sessie was Ton van Veen uitgenodigd. Van Veen was als CFO verantwoordelijk voor de overnamestrategie van Jumbo. Zijn verhaal bevestigde wat ik in mijn praktijk steeds opnieuw tegenkom: de why bepaalt de how. Jumbo laat zien hoe dat eruit kan zien. 

Geen ruimte voor twijfel 

Wanneer Jumbo een supermarktbedrijf overneemt, is de integratie volledig. Elke supermarktketen die de familie Van Eerd overneemt, gaat helemaal op in het Jumbo-concept. Hetzelfde DNA, dezelfde inrichting, dezelfde beleving. Alles wordt geel. Winkels gaan dicht, worden verbouwd en openen als Jumbo. De medewerkers gaan naar het Jumbo-hoofdkantoor in Veghel voor een onboarding in het DNA: dit zijn we, dit is waar we voor staan. Jumbo kiest voor één hoofdkantoor. Dat hoofdkantoor staat aan de Noordkade in Veghel. Na de overname van Super de Boer en C1000 werden hun kantoren in Amersfoort gesloten. Kraakhelder.  

Niet elk bedrijf volgt dat voorbeeld. Er worden vaak allerlei redenen genoemd om niet te integreren. Sterke merken, lokale verankering. Ondernemers die je niet wilt verliezen. Dit kunnen valide redenen zijn, maar vaak schuilt er iets anders achter veel van die redenen. Angst bijvoorbeeld. Of juist het gebrek aan een plan. 

De angst is herkenbaar. Je hoort vaak: “Als ik doorpak, lopen mensen weg. Maar ik heb ze nodig.” Van Veen deelt die angst niet. Ik ook niet. Op het moment van de overname is het ondernemerschap uit het bedrijf verdwenen. Die vorige eigenaar die blijft terugkomen, werkt integratie soms juist tegen. Een oud-collega vergeleek het ooit met je ex meenemen op huwelijksreis. Je bent opnieuw begonnen, je hebt energie, je wilt er iets moois van maken. Tegelijkertijd blijft het verleden zich met de zaak bemoeien.  

Gemiddeld vertrekt een op de drie (overgenomen) medewerkers na een overname. Zo’n 10 procent van die mensen was vaak toch al ontevreden en zien in de overname een reden om de knoop door te hakken. Het worden er meer als het integratieplan vaag is en de communicatie onduidelijk. De overnemende partij heeft dus best wel invloed op dat personeelsverloop.  

Niet integreren is ook een keuze 

Jumbo laat ook zien wanneer een volledige integratie niet de juiste keuze is. Het investeringsfonds van de familie Van Eerd kocht immers ook het oer-Hollandse topmerk HEMA. Een ander bedrijf in een andere markt met een andere doelgroep. En niet te integreren met een supermarkt. HEMA bleef daarom volledig apart. Het warenhuis heeft een eigen bestuur, een eigen hoofdkantoor en een eigen raad van commissarissen. 

Toch bleef het daar niet bij. Tussen Jumbo en HEMA werd een Synergie Board opgericht. De board bestaat uit mensen van beide kanten en heeft één opdracht: zoek waar we synergie kunnen behalen. Bijvoorbeeld door slim inkopen, gedeelde processen en kennisdeling.  

De les van La Place maakt dat nog concreter. Jumbo probeerde het restaurantconcept wél te integreren in de supermarktformule. Dat werd geen succes. Een foodserviceformule inpassen in een supermarktconcept bleek een andere uitdaging dan een supermarktmerk ombouwen naar de Jumbo-standaard. Als je van tevoren precies weet waarom je iets koopt, weet je ook wanneer je die aanwinst beter niet integreert.  

De stip op de horizon 

Klantengroei, toegang tot technologie of een geografische uitbreiding. Elk motief voor een overname vraagt om een andere strategie. Deze aanpak bepaalt in hoeverre je bereid en in staat bent om het nieuwe bedrijf te integreren. Wie dat vooraf helder heeft, weet ook wat er na de deal moet gebeuren. 

Waar gaat het vervolgens mis? PE heeft voor integratie niet altijd voldoende kennis, ervaring of capaciteit in huis. De integratie-opdracht wordt bij het management van het platformbedrijf neergelegd. Maar daar zit vervolgens geen controle op. Of er wordt niet op gestuurd. En dat is lastig. Want de integratie van twee bedrijven is geen taak die een CEO of CFO er even bij doet. Integratie is een volwaardig bedrijfsproces, met targets en deadlines. Wie daar als aandeelhouder niet in investeert, laat geld op tafel liggen. 

Een goede integratie begint dus met de stip op de horizon. Met welk motief neemt u het bedrijf over? Waar moet het geheel naartoe? Wat wilt u met deze overname bereiken? Want als u vooraf scherp heeft waarom u een bedrijf koopt, weet u ook welke keuzes daarna nodig zijn. Gaat u het bedrijf volledig integreren? Laat u de aanwinst bewust zelfstandig opereren? Of organiseert u een tussenvorm? Het zijn allemaal valide strategieën, zolang ze voortkomen uit een duidelijke visie. Op zo’n moment wordt één plus één wél meer dan twee.  

Bent u benieuwd hoe u een integratietraject opzet dat wél werkt? Wij gaan daar graag met u over in gesprek. Neem gerust contact met ons op.