BDO Nederland gebruikt cookies en trackingtechnologieën om het browser-gebruik op onze site te verbeteren, gepersonaliseerde content te tonen en traffic te analyseren. Door het gebruik van onze website, stemt u in met het gebruik van functionele cookies. Door op onderstaande button te klikken, stemt u in met analytische cookies. Lees meer over ons cookiebeleid en privacybeleid.
Artikel:

Scenarioplanning in tijden van corona: kennis en ervaring van de commissaris juist nu cruciaal

22 april 2020

Het coronavirus zorgt voor een ongekend onzekere situatie in de wereld. Er wordt op dit moment gesproken van een crisis. Wanneer is het virus onder controle? Hoe zwaar wordt de impact van deze crisis in medische, sociale, economische en financiële zin? Door actief bezig te zijn met scenarioplanning kunnen bedrijven zich voorbereiden op een onzekere toekomst. Dáárbij is voor de commissaris een cruciale rol weggelegd.

Emanuel van Zandvoort is Partner Risk Advisory Services bij BDO en ruim 20 jaar actief op het gebied van risicomanagementadvies. In dit artikel gaat hij in op het belang van scenarioplanning, in crisistijden én daarbuiten. Ook legt hij uit waarom een commissaris niet alleen het bestuur moet adviseren, maar actief het bestuur moet challengen en soms lastige vragen moet stellen.

Het coronavirus op het risicoregister

De wereld lijkt verrast door het coronavirus en de pandemie die het heeft veroorzaakt. Volgens Van Zandvoort was het echter geen verrassing dat een dergelijke gebeurtenis vroeg of laat zou optreden. Overheden en bedrijven hadden hier dan ook op voorbereid kunnen zijn: “Een pandemie is natuurlijk geen nieuw fenomeen of een black swan, een zeer onwaarschijnlijke disruptieve gebeurtenis. Na de Spaanse griep zo’n 100 jaar geleden, SARS in 2002 en MERS in 2012, beide coronavirussen, als ook de wereldwijde uitbraak van de mildere Mexicaanse griep (H1N1-virus) in 2009, wisten we dat dit kon gebeuren. Het is dus een bekend risico met een mogelijk grote impact. Dit had gewoon op het risicoregister moeten staan. Maar wat je vaker ziet is dat wanneer een dergelijk risico uit het nieuws is, het verdwijnt van het risicoregister. Onterecht, omdat het allesbehalve een black swan is, eerder een grey rhino, een reëel risico met potentieel zeer grote gevolgen.”

Nu de ‘grijze neushoorn’ heeft toegeslagen, is het voor bedrijven zaak om zich zo goed mogelijk voor te bereiden op de gevolgen voor de toekomst. Scenarioplanning is hierbij volgens Van Zandvoort een bewezen instrument. “Begin bij het nadenken over mogelijke scenario's. Een aantal hiervan zijn al geschreven, bijvoorbeeld door het CPB, maar elk bedrijf kan natuurlijk zijn eigen varianten opstellen. Deze scenario’s beschrijven hoe lang de crisis kan duren, maar ook hoe diep deze je kan raken of anders gezegd, hoe groot de impact kan zijn.”

Scenarioplanning: onzekerheden, impact en draaien aan de knoppen

Waar bestaat scenarioplanning uit? Van Zandvoort: “Scenarioplanning bevat grofweg drie ingrediënten: de mogelijke scenario’s op basis van de onzekerheden die er zijn, de (financiële) gevolgen die deze kunnen hebben en wat je kunt doen om die impact te beperken, de knoppen waar je aan kunt draaien. Per organisatie zullen er meerdere scenario’s zijn die elk een bepaalde mate van ernst weergeven. In het meest gunstige scenario kan het zijn dat we in Q2 van dit jaar het virus onder controle krijgen en in het tweede halfjaar van 2020 de economie weer herstelt zodat we begin 2021 weer op het niveau van begin dit jaar zitten. Dat is een vrij optimistisch scenario op basis van wat we nu weten. Een ander scenario kan echter zijn dat we pas eind 2020 het virus onder controle krijgen. Het kan dan 2023 worden voordat het economisch herstel heeft plaatsgevonden. Voor sommige bedrijven is dit een worstcasescenario waarbij ze niet overleven wanneer ze niets zouden doen.”

Om te volgen welk scenario het meest voor de hand liggend is of wordt, bevat ieder scenario een aantal risico-indicatoren, zoals het aantal besmettingen of aantal mensen op de intensive care. Een groot deel zal echter sectorspecifiek worden ingevuld. “In bijvoorbeeld de bouwsector wordt voor 2020-2021 nu al een omzetterugval van 15% voorspeld waarbij mogelijk 40.000 mensen hun baan verliezen. Echter, in de deze sector kunnen ook weer verschillen bestaan. Gezien de behoefte aan nieuwe woningen zal de woningbouw waarschijnlijk sneller kunnen herstellen dan bijvoorbeeld de utiliteitsbouw. Zijn we na de ervaren voordelen van thuiswerken nog van mening dat we per se vijf dagen per week op kantoor moeten werken? Of kan dat ook een dag per week minder? Dan is er ook 20% minder behoefte aan kantoorcapaciteit. Als dat je markt is, is zo’n scenario wel iets om rekening mee te houden. Daarnaast heeft niet elk bedrijf dezelfde planningshorizon, de uitzendbranche gaat bijvoorbeeld mee op de conjunctuurgolf. Maar veel bedrijven hebben echt baat bij scenarioplanning, het zou onderdeel moeten zijn van hun strategisch planningsproces”, aldus Van Zandvoort.

Op basis van de scenario’s kan gehandeld worden om de verwachtte negatieve impact te minimaliseren of kansen te benutten. “Een boerenwijsheid biedt de beste remedie tegen crisis: bouw in goede jaren een financiële buffer op voor mindere tijden. Dit heeft de minister van Financiën de afgelopen jaren goed gedaan en daarom kan de Nederlandse overheid nu bedrijven die het moeilijk krijgen, ondersteunen. Bedrijven kunnen dit ook doen door minder dividend uit te keren en reserves op te bouwen.”

De verbeelding van de toekomst

Bij een scenario moet niet aan een eindeloze spreadsheet vol variabelen worden gedacht. “Het zijn vaak verhalen of filmpjes, het gaat echt om de verbeelding. Je ontwerpt ze op basis van een beperkt aantal onzekerheden. Het idee hiervan is niet nieuw, maar wordt veel door bedrijven ingezet die kapitaalintensief zijn en met lange termijnonzekerheden te maken hebben bij investeringsbeslissingen. De stresstesten in de financiële wereld zijn ook een vorm van scenario-analyse, al bestaan deze scenario’s uit enkelvoudige variabelen. De scenario’s in scenarioplanning zijn opgebouwd uit meerdere constructen.

“Scenario’s zijn dus iets anders dan risico’s. Bij risicoanalyses zie je vaak de inschatting van enkelvoudige risico’s: een klant valt weg of een concurrent lanceert een nieuw product. Een scenario geeft meer een toekomstbeeld, een mogelijk toekomstige situatie vanuit een outside-in perspectief. Het lijkt een beetje op een domino-effect: wat gebeurt er als we over een aantal maanden nog steeds binnen moeten blijven en de sfeer omslaat? Of bedrijven echt omvallen, misschien zelfs landen zoals Italië. Ontstaat er dan onrust in heel Europa? Zo’n scenario is wel te bedenken. Ik herinner me scenario’s in filmpjes met journaalbeelden erin, de huidige beelden lijken uit zo’n scenario te komen. Helaas zijn ze nu realiteit.”

Kritische noot plaatsen als commissaris

Wat kan een commissaris betekenen op het gebied van scenarioplanning? “Een commissaris ziet toe op lange termijn waardecreatie en de continuïteit van het bedrijf. Hij of zij moet de belangen van alle stakeholders behartigen, zowel die van aandeelhouders als medewerkers, toezichthouders en nog breder, de maatschappij. Vanuit deze rol moet de commissaris het bestuur ondervragen over hoe de onderneming voorbereid is op diverse toekomstscenario’s, welke opties er zijn in elk van deze scenario’s en hoe gemonitord wordt welk scenario zich ontvouwt. Opties zijn strategische keuzes die meer of minder waarde hebben in een bepaald scenario. Het gaat om die strategische opties te kiezen die in alle scenario’s een positief effect hebben. Zodoende is het bedrijf voorbereid om kansen te benutten, risico’s tijdig te mitigeren en waarde te creëren in tijden van onzekerheid.”

De ervaring van veel commissarissen komt nu goed van pas. “Vaak hebben ze een bestuurs- of directiefunctie gehad of nog andere commissariaten en in die hoedanigheid al eerdere crises meegemaakt. Die ervaring is belangrijk, zeker als de huidige directie nog niet zo lang zitting heeft en nog weinig echte crises heeft meegemaakt. Neem als commissaris dan naast een bevragende rol ook een coachende houding aan naar de eigen directie toe.”

Een zeer actieve rol van de commissaris is dus gewenst en een kritische noot plaatsen mag daar zeker niet bij ontbreken. “De kennis en ervaring van een commissaris vind ik vaak nog onvoldoende benut. Dat is zonde, want volgens de corporate governance code heeft een commissaris verantwoordelijkheid in het monitoren van risico’s en risicobeheersingssystemen. Echt vanuit een breder perspectief, misschien wel een maatschappelijke rol, toezicht houden op het bestuur. Stond een pandemie niet op het risicoregister? Dat zegt dan iets over de risicomanagementcapaciteit van de organisatie. Die grey rhino had daar ‘gewoon’ moeten staan, in ieder geval op basis van de potentiële impact. Waarom was dat niet het geval? Dit soort vragen moet je als commissaris ook echt stellen, dit soort crises, hoe uitzonderlijk ook, kunnen in de toekomst zo weer voorkomen.”