Familiebedrijven tijdens een crisis koersvaster dan niet-familiebedrijven

21 juni 2021

  • Na een crisis loont het als familiebedrijven hun aandelenkapitaal herverdelen
  • Scherpe daling van winstgevendheid op lange termijn bij inactieve familiebedrijven

Dit is een gezamenlijk persbericht van het Erasmus Centre for Family Business, BDO Accountants & Adviseurs en Rabobank

Familiebedrijven zijn tijdens een crisis strategisch koersvaster dan niet-familiebedrijven. Hoewel nagenoeg alle organisaties in crisissituaties bezuinigen, investeren familiebedrijven vooral in het interne bedrijfsbelang. Zo zijn ze minder geneigd om personeel te ontslaan en investeren ze actiever in innovatie, onderzoek en ontwikkeling dan bedrijven waar geen familie aan het roer staat. Daarnaast loont het als familiebedrijven direct na een economische dip actief aan de slag gaan met de eigendoms- en eigenaarsstrategie. Daarbij maakt het niet uit of de familie haar aandelenbelang vergroot of juist verkleint. Familiebedrijven die geen keuzes maken, zien op termijn een scherpe daling van de winstgevendheid.

Dat blijkt uit het rapport De kracht van het kiezen, een studie van Erasmus Centre for Family Business (ECFB), BDO Accountants & Adviseurs en Rabobank. Hierin werd onderzoek gedaan naar eigendoms- en eigenaarsstrategieën van familiebedrijven tijdens en in de nasleep van economische crises. Voor de studie werden 1.271 Europese bedrijven gevolgd in 2007-2011 rondom de financiële crisis. Deze inzichten zijn zeer waardevol voor familiebedrijven in de nasleep van de coronacrisis en de economische gevolgen daarvan.

Vergroten of verkleinen aandelenbelang

Rode draad in de studie is dat niets doen geen optie is. “Een crisis blijkt hét moment om als familiebedrijf het verschil te maken. Denk na over je rol als eigenaar en aandeelhouder en beslis of je de controle over de onderneming vergroot door meer aandelen te kopen of juist verkleint door het verkopen ervan. Keuzes maken loont, ongeacht of dit een keuze is om meer betrokken te zijn of juist meer afstand te nemen,” stelt prof. dr. Pursey Heugens, hoogleraar en directeur van het ECFB aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit Rotterdam en leerstoelhouder familiebedrijven.

Andere belangrijke conclusies uit de studie zijn:

  • Een korte crisis bestaat niet. Het herstel na een economische crisis duurt vaak lang. Nog steeds is in veel landen de beursindex niet boven het niveau van begin 2008 gekomen, het moment dat de economische crisis destijds in al zijn hevigheid toesloeg. Een langetermijnstrategie is dus noodzakelijk.
  • Familiebedrijven zijn net zo vatbaar voor crisis als niet-familiebedrijven. Familiebedrijven staan bekend als relatief crisisbestending, maar uit het onderzoek blijkt dat zij door een crisis net zo hard worden geraakt als niet-familiebedrijven, met name in de eerste twee jaar. Het maakt daarbij niet uit wie de leiding van het bedrijf heeft, de oprichter, een opvolger of een externe CEO. Joost Vat, partner bij BDO en specialist op het gebied van organisatieadvies en familiebedrijven: “Wel zien we dat familiebedrijven met een oprichtersmentaliteit, wanneer de ergste crisis voorbij is, sneller terugveren. Zeker wanneer families tijdens een crisis goed in de spiegel durven kijken vanuit hun rol als eigenaar en er ook echt naar handelen.”
  • Familiebedrijf met oprichter aan het roer innoveert het meest. Wanneer de oprichter van het familiebedrijf nog de leiding heeft in het bedrijf, is de nadruk op innovatie, onderzoek en ontwikkeling het sterkst. Gaandeweg de generaties wordt dat minder.
  • Kopen en verkopen na crises zorgt voor nieuwe strategische kansen. “Door met het aandelenbelang aan de slag te gaan, komen middelen vrij zoals kapitaal, kennis en expertise of ontstaat een groep gelijkgestemde familie-eigenaren die het kader en de uitgangspunten van de bedrijfsstrategie bepalen. De strategische stabiliteit van het bedrijf neemt daarmee toe, zowel financieel als in de te voeren koers,” zegt Mirelle Pennings, directeur Commercial Banking bij Rabobank.
  • Familiebedrijven hebben de neiging om anticyclisch te ondernemen. Doordat familiebedrijven in crisistijd vasthouden aan het eigen DNA, weten waar ze goed in zijn en weten waar ze voor staan, stijgt de kans op succes als wordt geïnvesteerd in innovatie van producten of diensten na een crisis.

Niet-familiebedrijven proberen zich na een crisis vaak te onderscheiden door in te zetten op thema’s als duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Voor familiebedrijven waar de opvolger al in beeld is, kan het een goede aanpak zijn om hier vol op in te zetten omdat deze bedrijven op deze thema’s veelal nog achterlopen op concurrenten. Vaak is het dicht bij de oprichtersmentaliteit blijven echter de belangrijkste manier om het familiebedrijf op lange termijn succesvol te laten zijn. Heugens: “Dat betekent innoveren, concurrentiekracht bewaken, niet bang zijn om offers te maken en de blik op de lange termijn houden. Wie dit doet, zal sneller uit een crisis komen dan familiebedrijven die niet of nauwelijks acteren.”

 

 

Over het onderzoek

Samenwerking ECFB, BDO en Rabobank

ECFB, BDO en Rabobank werken sinds 2016 samen op het gebied van wetenschappelijk onderzoek naar familiebedrijven met als doel om meer inzichten te krijgen in de belangrijkste trends en ontwikkelingen. Na de eerdere thema’s strategieverandering na generatiewisseling, familiewaarden, internationalisering, werkgeverschap en vitaliteit staat de zesde studie in het teken van eigendoms- en eigenaarsstrategieën bij familiebedrijven. Sinds 2020 is de samenwerking verder geïntensiveerd met het instellen van een leerstoel voor familiebedrijven. De leerstoel wordt bekleed door Pursey Heugens, hoogleraar organisation theory, development, and change aan Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM).

 

Download familiebedrijvenonderzoek