Zelforganisatie in de zorg vraagt om sturing

Zelforganisatie in de zorg kan op alle vlakken voordelen opleveren, maar bij een verkeerde aanpak ook op alle vlakken de mist in gaan. In het spanningsveld tussen vrijheid en controle kan een mismatch ontstaan tussen wat zorgteams aan verantwoordelijkheid aankunnen en wat bestuur en management uit handen willen en kunnen geven.

Zelforganisatie geen doel op zich

Zelforganisatie is een middel om de zorginstelling dichter bij de cliënt te brengen. Een middel om de besluitvorming lager in de organisatie te laten plaatsvinden, daar waar de meeste kennis is over die cliënt. Met als doel de dienstverlening aan de cliënt kwalitatief beter te maken. In de praktijk komt het voor dat zorginstellingen zelforganisatie benaderen als doel op zich en bovendien een intuïtieve (in plaats van projectmatige) aanpak hanteren: we gaan eraan beginnen en zien wel hoever we komen.

Proces vaak te snel

Die aanpak loopt op een gegeven moment spaak, omdat stappen te snel worden genomen. Met als gevolg dat bestuur en management geen zicht meer hebben op het resultaat en zorgteams meer verantwoordelijkheid krijgen dan ze op dat moment aankunnen, wat een hoger ziekteverzuim in de hand werkt. En dan gaat het natuurlijk wringen en pijn doen. Want hoe kun je in die situatie nog aantonen dat je op de goede weg bent?

Pleister op de wond

Signalen dat het groeiproces stagneert, worden niet integraal opgepakt. Zo was er een zorginstelling die het ziekteverzuim zag oplopen tot 15-20%. In plaats van het groeiproces onder de loep te nemen, legde deze organisatie het project stil en schakelde zij een bureau in om het werkgeluk van de medewerkers te bevorderen. Vanuit de gedachte: als dat gelukt is, kunnen we weer vrolijk verder op de ingeslagen. Een pleister op de wond, want ziekteverzuim vloeit voort uit het feit dat je niet met elkaar op verschillende niveaus binnen de organisatie dezelfde stap maakt. Leiding, ondersteunende diensten, systemen en de zorgteams zijn dan onvoldoende op elkaar ingespeeld.

Groeiproces in vier fases

Het proces richting zelforganisatie bestaat uit vier fasen. In de eerste fase proberen medewerkers binnen hun functie op hun competentieniveau zelfstandig te werken. In fase twee verbreden ze de focus naar het groepsproces en in fase drie ontstaan goed functionerende teams, die bovendien in goede verbinding staan met andere teams binnen de organisatie. In fase vier hoeft het leidinggevend kader alleen nog maar het resultaat te schetsen, waarop de organisatie als een geoliede machine gaat draaien. In alle vier de fasen maakt de hele organisatie een groeistap en niet slechts de zorgteams.

De rol van bestuur en management

Het leidinggevend kader moet in elke fase zien: wat is de vrijheid die ik in deze fase wel en niet moet bieden? Want nemen zij in de eerste fase meteen volledige afstand, dan acteren de zorgteams eigenlijk al in de vierde fase van zelforganisatie (volwassenheid), terwijl ze daar nog lang niet aan toe zijn. Met alle gevolgen van dien. Belangrijk voor het leidinggevend kader is geleidelijk aan afstand nemen, parallel aan het creëren van een omgeving die zelforganisatie optimaal faciliteert. Rekening houdend met het werkniveau van de medewerkers; de leiding kan tenslotte niet loslaten wat medewerkers (nog) niet kunnen.

Hoe meer bestuur en management focussen op het groeiproces (en hoe minder op de

resultaten), hoe groter de kans op een succesvolle zelforganisatie. De keuze voor een projectmatige aanpak geniet daarbij de voorkeur boven een intuïtieve benadering; meer structuur is nodig om zelforganisatie te laten slagen.

Meer informatie

Wilt u meer weten over zelforganisatie? Laat u dan inspireren door verhalen uit de praktijk. BDO liet drie organisaties openhartig aan het woord over hun ervaringen met dit onderwerp.

 

Bekijk de video