Hoe een externe CEO uw familiebedrijf écht vooruit helpt

Wat wetenschappelijk steeds weer wordt bewezen: familiebedrijven groeien onder leiding van de eerste en tweede generatie sterker dan niet-familiebedrijven die even oud zijn. Het vakmanschap, de drive en de ideeën van de oprichters zijn enorme aanjagers. Deze voorsprong slinkt echter vanaf de derde generatie.

In de praktijk ervaar ik dat soms ook. Bij de derde generatie ontbreekt vaker de kriebel om tot het uiterste te gaan zoals hun vader of moeder, opa of oma dat deden. De urgentie is minder doordat de kinderen in welvaart zijn opgegroeid. Daarnaast leeft er vaak ook angst om het verkeerd te doen. De derde generatie denkt: ‘Het zal mij toch niet gebeuren dat het door de familie opgebouwde bedrijf mij uit de handen glipt?’ Te vaak kiezen ze daardoor een te veilige koers. En laten ze daarmee kansen op innovatie en nieuwe groei aan zich voorbijgaan. 

Extern bestuurder vanaf de derde generatie

Het aantrekken van een extern bestuurder is op een zeker moment verstandig. Familiebedrijven presteren significant beter dan andere bedrijven als zij vanaf de derde generatie een externe CEO hebben. Dat blijkt uit het meest recente familiebedrijvenonderzoek van het Erasmus Center for Family Business (ECFB), BDO en de Rabobank. Zo’n extern bestuurder brengt een frisse, kritische blik. Hij brengt nieuwe ideeën in die nodig zijn om als familiebedrijf vitaal te blijven. Overigens kan de extern bestuurder ook een ‘tussenpaus’ zijn. Soms is de volgende generatie nog te jong. De externe CEO kan ook de taak krijgen om zoon of dochter klaar te stomen voor zijn of haar toekomstige rol als directeur.

Professionalisering vraagt om ander type bestuurder

Als familiebedrijven besluiten een externe bestuurder in te huren, verloopt de zoektocht vaak volgens een vast patroon. Het wensenlijstje is lang, de eisen zijn hoog. Ze willen het liefst iemand met dezelfde kwaliteiten als de succesvolle huidige directeur. Iemand met ervaring en kennis in dezelfde branche. Een ‘tweede Henk’, als we de vertrekkende bestuurder voor het gemak even Henk noemen.

Maar hoe veilig dat ook lijkt, toch is zo’n ‘tweede Henk’ zelden de beste optie om het bedrijf echt vooruit te brengen. Immers: de wereld verandert, de markt verandert, de organisatie is gegroeid en wil stappen zetten – misschien zelfs over de grens? Henk heeft dat nog nooit gedaan, nooit gedurfd wellicht. De volgende fase vraagt om een bestuurder met andere inzichten en een andere leiderschapsstijl. Er is – met andere woorden – behoefte aan een bestuurder die complementaire kennis meebrengt.

Veilige kandidaat is niet de sleutel tot vernieuwing

Tijdens iedere selectieprocedure brengen we de ambities, uitdagingen, missende kennis en competenties binnen het familiebedrijf in kaart. Vaak ziet de familie tijdens onze gesprekken in dat ‘meer van hetzelfde’ niet de sleutel tot vernieuwing zal zijn. Deze bewustwording komt geleidelijk. De meeste familiebedrijven raken ervan overtuigd dat ze dus niet de veilige kandidaat moeten hebben, maar de ‘exoot’. Iemand die van buiten de branche komt en zich onderscheidt door een bepaalde drive, persoonlijkheid, visie en ondernemerschap. Iemand die bovendien goed past bij de culturele kenmerken van het familiebedrijf.

Ik geef graag een voorbeeld. Recentelijk was ik voor een visleverancier op zoek naar een nieuwe directeur. Mijn ideale kandidaat zou op papier zijn afgekeurd: hij was zestien jaar ouder dan gewenst en kwam bovendien uit de vleessector. Maar de man paste naar mijn inschatting goed binnen het bedrijf. Bovendien zou zijn ervaring in de vleessector juist goed van pas komen. Deze branche loopt op veel vlakken voor op de wat traditionelere vissector. Hij zou grote slagen kunnen maken bij dit familiebedrijf. Deze bestuurder bleek een schot in de roos; hij maakt sinds enige tijd volwaardig deel uit van het directieteam en is vooral ook goed voor het bedrijf.

Bestuurder met complementaire visie levert meer op

Het is voor veel familiebedrijven een eyeopener: een bestuurder met een complementaire denkstijl, visie en ervaring uit aanpalende branches kan vaak meer bijdragen dan een veilige kandidaat die is gematcht op branche en regio. Houd als familie dus niet te strikt vast het ‘afvinklijstje’, kijk dieper naar wat je organisatie écht nodig heeft.

Cruciaal voor elke kandidaat is dat deze zich thuis voelt bij dit specifieke familiebedrijf. Er moet een goede match zijn op waarden, normen en cultuur. Als de ‘cultural fit’ goed is, ontstaat er vertrouwen. Pas dan kan de bedrijfsfamilie zich openstellen en de extern bestuurder verantwoordelijkheid en vrijheid geven.

Succesvol samenwerken met externe CEO: drie tips
Is de bestuurder eenmaal aangenomen, dan zijn er nog wel enkele aanbevelingen om de samenwerking echt tot een succes te maken:

  1. Gooi niet het bedrijfsmodel om. Behoud het goede, maar investeer daarnaast in innovaties die tot nieuwe of betere producten leiden. Dat is beter dan een ingrijpende transformatie van bestaande activiteiten.
  2. Zorg dat je als familie betrokken blijft bij de onderneming. De familiewaarden zijn van generatie op generatie doorgegeven. Niemand anders dan de familie kan de ziel van het bedrijf beter bewaken en uitdragen. Familieleden kunnen bijvoorbeeld vanuit een directiefunctie meebesturen of kunnen als commissaris een cruciale rol blijven spelen. Als families te veel afstand nemen, veranderen familiebedrijven langzaam in reguliere bedrijven en worden minder succesvol.
  3. Behoud de familienaam. Deze staat garant voor betrouwbaarheid. Het verhaal van een ouder familiebedrijf is authentiek en spreekt veel consumenten tot de verbeelding. Doe daar uw voordeel mee.

Meer weten over de succesfactoren van een vitaal familiebedrijf? Download het familiebedrijvenonderzoek ‘Het geheim van de eeuwige jeugd’. Bent u benieuwd of uw familiebedrijf over de juiste eigenschappen beschikt om een oud en vitaal bedrijf te worden of te blijven? Vul dan de Familiebedrijven Vitaliteitsscan in.

DOWNLOAD FAMILIEBEDRIJVENONDERZOEK