Familiebedrijven in crisistijd: méér dan een bedrijf

De strijd tegen het coronavirus heeft ongekende economische gevolgen. Bijna iedereen wordt erdoor geraakt: van werknemer tot zzp’er, van de kapper op de hoek tot multinationals. Ook veel familiebedrijven voelen de klap. Van de Nederlandse familiebedrijven verwacht 43 procent een winstdaling, een kwart ziet zelfs de gehele winst verdampen, schreef het FD begin april. Als de crisis lang aanhoudt, zullen die cijfers vermoedelijk nog oplopen.

Bij al die bedrijven is de uitdaging op dit moment enorm: hoe komen we het beste door deze crisis heen? Vrijwel overal zie je de reflex om allereerst met een financiële bril te kijken: wat gebeurt er met de omzet, hoe is onze cashplanning, welke kosten kunnen we reduceren? Die reactie is begrijpelijk. Maar zeker voor familiebedrijven is dat niet het volledige antwoord.

Driecirkelmodel

Familiebedrijven zijn namelijk meer dan zomaar een bedrijf. Ze hebben hun eigen unieke kenmerken: de directie is vaak ook eigenaar, familiebelangen spelen een rol en continuïteit op de lange termijn is vaak de belangrijkste doelstelling. Wordt de huidige crisis gevolgd door een recessie, dan is het noodzakelijk om – misschien nog meer dan andere bedrijven – een stevige en breed gedragen langetermijnfocus te ontwikkelen. 
 
Dat betekent dat familiebedrijven de situatie vanuit de volle breedte van het driecirkelmodel moeten benaderen: bedrijfsmatig, maar ook vanuit de invalshoeken familie en eigenaarschap. Het is essentieel om met alle betrokkenen een integrale visie te ontwikkelen, om zo met elkaar optimaal voorbereid te zijn op wat komen gaat en daar geen onenigheid over te krijgen. 

Scenarioplanning is belangrijk

Wat het bedrijf betreft – de eerste cirkel uit het model – is een goede scenarioplanning van groot belang. Wat wordt de strategie als de crisis lang aanhoudt? Waar liggen de kansen als de markt snel aantrekt? Welke maatregelen treffen we in de verschillende scenario’s? Ondernemers spreken veel over de onzekerheden in de markt, het opstellen van scenario’s kan helpen om een plan te maken en op verschillende ontwikkelingen voorbereid te zijn. 

Liever geen dividend, dan afscheid van personeel

Als we naar de tweede cirkel uit het model kijken, het eigendom, zien we dat familiebedrijven vaak andere doelen en drijfveren hebben dan andere bedrijven. Ze sturen sterk op sociale waarden. 

Zo bleek vorig jaar uit onderzoek van BDO en het Erasmus Centre for Family Business (ECFB) dat familiebedrijven maar de helft zo vaak mensen ontslaan als niet-familiebedrijven. Zeker in crisistijden doet dat verschil zich merken. Uit onderzoek van adviesbureau RSM en Nyenrode University kwam onlangs naar voren dat 92 procent van de familie-ondernemers liever afziet van dividend dan afscheid neemt van personeel.

Aandeelhouders op één lijn

Maar waar ligt dan de grens? Ook heel sociaal gerichte familieaandeelhouders kunnen voor ingewikkelde keuzes komen te staan: moeten we sturen op resultaat, en dus snijden in de organisatie? Of teren we in op het eigen vermogen? Of storten aandeelhouders privé bij? Goede ondernemers leren van het verleden, dus welke lessen trekt een familie bijvoorbeeld uit de voorgaande kredietcrisis? En zit men op een lijn ten aanzien van hun belangen als eigenaar? Familiebedrijven houden doorgaans de bank graag buitenshuis, maar redden zij het nog wel zonder? 

En als we ‘omdenken’; een tegenvallend resultaat en/of mindere prognoses kunnen juist aanleidingen zijn om werk te maken van eigendomsoverdracht naar de volgende generatie. Een lagere waardering heeft namelijk fiscale voordelen.

Maak verschillen bespreekbaar

En dan is er de derde cirkel uit het model: de familie. Bij het opstellen van de crisisstrategie zullen niet altijd alle familieleden het met elkaar eens zijn, of verschillen de persoonlijke belangen. Zit iemand dichter bij zijn of haar pensioen, dan is bijstorten of veel risico’s nemen wellicht minder aantrekkelijk dan voor opvolgers die nog decennia door willen. Allemaal begrijpelijk, maar hoe kom je dan tot een plan? 

Familieaandeelhouders die op wat meer afstand staan, kunnen meer gehecht zijn aan hun dividend dan de directeur-aandeelhouder. In zulke situaties is het van groot belang om iedereen goed te informeren en eventuele belangenverschillen bespreekbaar te maken. Het vermijden van moeilijke vraagstukken leidt in de regel juist tot meer onbegrip en onrust. En waar de neiging kan ontstaan om minder persoonlijk contact te hebben, is dat juist nu essentieel voor familiebedrijven. 

Integrale aanpak

Familiebedrijven doen er dus verstandig aan om, met de betrokken familie, eigenaren en directie, de uitdagingen vast te stellen die ze hebben; vanuit ieders persoonlijke perspectief én als groep. Communiceer open en eerlijk gedurende het hele proces, leg belangenverschillen op tafel en bespreek ze, waar nodig onder begeleiding.

Vertaal deze inzichten vervolgens naar een integrale aanpak, waarbij rekening wordt gehouden met de verschillende belangen en de verschillende scenario's voor de komende periode. Ook voor familiebedrijven is ondernemen tijdens de coronacrisis een ongekende periode, waar iedereen samen doorheen moet. Ook nu met continuïteit voor het bedrijf én harmonie in de familie als belangrijkste doelen.